论春辉新能源多品种产品销售的优势

  [复制链接]
查看: 137   回复: 2
跳转到指定楼层
楼主
发表于 2017-04-01 01:14:00 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

   依靠高超的运营效率,春辉在新能源领域把许多具备极强科研开发能力的企业抛在后面;新能源行业比的不简单是更加出色的科研开发和产品创新能力,之所以能在国内外的竞争中表现出不俗的业绩,乃是在具备技术对话能力的基础上,春辉得益于比竞争对手更优秀的运营效率。上世纪80年代,日本汽车业战胜美国汽车业,更是在行业层面上,提供了运营效率制胜模式战胜技术创新制胜模式的上好范例。事实上,一旦某类技术基本成熟,或者能够基本满足社会需要,关键竞争因素就不再是技术和产品创新,而是业务运营的综合效率,若再继续单纯依靠技术和产品创新引擎企业发展,那就是在“孤独求败”。
  
   当前,许多专业性较强的多品种生产或服务企业,尤其是其中的多品种、小批量、高定制化类企业,大量进入到技术基本成熟阶段,更加需要在经营环节、设计环节和生产制造环节综合提高业务运营效率。这类企业面对的是更加变化和个性化的需求环境,能否实现良好的运营效率,不只关乎盈利率的高低,更关乎其生存。然而,相比品种比较单一的大批量生产企业,这类企业的运营难度特别大。现实中,优秀的企业是如何有效解决多品种定制生产企业的运营类问题的呢?上海复斯管理咨询公司结合长期的咨询实践和广泛的案例研究,发现许多优秀的企业正是通过一步一步引入和深化运用“项目管理”,不断解决运营中出现的问题。
  前,在欧美发达国家,项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域,而且在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业等领域也已经有着广泛的运用,典型的企业如ABB、Bell、IBM、Citybank和MorganStanley等。如何在组织内围绕不同的业务对象,分别组织起相对独立和完整的项目组织,使得每一笔业务都能得到针对性的资源、组织和管理保证,正成为考验现代企业经营管理能力的关键,同时,也决定着能否在多品种、小批量、定制化的业务状态下实现更加优秀的运营效率。
  
   下面结合上海复斯管理咨询公司的咨询实例,说明多品种、小批量、定制化生产企业常见的运营问题,以及如何通过引入和深化运用项目管理不断解决问题、持续性的提升业务运行效率。
  
  一、团队营销,解决多品种专业产品的营销问题
  
   上世纪80年代中期,团队营销开始在西方优秀企业中盛行,现在已成为了多品种、高技术含量的生产企业普遍运用的营销方式,甚至在银行业内也被广泛使用。团队营销,本质上也是以项目(特定的客户需求)为对象、由针对性组织起来的临时小组负责工作的完成、根据项目完成情况进行考核和分配,所以,可以把它理解为项目管理思想和方法在营销领域中的运用。
  
  二、组建设计小组,解决定制产品的响应问题
  在80年代以前,企业的产品设计工作是企业科研开发工作的一部分,科研开发人员一次设计供生产部门长期使用。但随着产品定制化程度越来越高,在加工制造之前,经常性的需要根据客户要求,在不改变产品基本设计原理和生产工艺基础上,对产品进行针对性设计。正是适应这种需要,产品设计工作从研发工作中独立出来,并成为业务工作的重要环节。今天,即使在国内,从事定制生产的企业,也都组建了设计部门,并在业务链条中占据着越来越重要的位置。产品设计工作的水平,不仅影响着企业对客户个性化需求满足的可能性,而且,也影响交货期和产品成本,很显然,对从事定制生产的企业而言,产品设计工作是业务系统中的关键性的环节。但由于设计工作具有一定程度的研发性质,而且,设计优化本身是一个永无止境的过程,和设计人员的内在要求有关,因此用传统的计划管理方式很难有效。实践中,很多这类企业都在设计工作的管理中遇到精准公司曾遇到的问题,而且尝试的种种强化计划、监督和激励约束办法,效果都不是很大。从目前的效果看,像精准公司那样引入项目管理的做法是较为有效的。
  
  三、在生产系统完整使用项目管理,全面提高业务效率
   随着相关行业对产品及设备质量的日益关注,市场结构中对高质量和采用先进技术手段的试验机需求比例在不断上升,并成为试验机生产企业争夺的新焦点。入世以来,国外试验机生产企业便一改合作策略,开始在国内设立独资生产企业,以充分利用本土生产的成本优势,从而提升价格竞争力和利润空间;相对于国内试验机产品,尤其是相对于民营企业,有较强的产品技术优势。而2000年以后,这两种优势正越来越小。该阶段市场的竞争胜出企业,除了在技术性能上可满足需要之外,还需要在定制化、低价格和快速的交货期上同时具备明显的优势。
  
   如何促使设计部尽量采用标准化和模快化的零部件进行产品设计?这不仅有利于提高产品的稳定性,减少生产加工、组装、调试时间,而且可以有效降低产品采购、生产成本;如何发挥装配调试部门对内部车间和外协单位加工件的质量监督?如何控制采购成本和外协成本?这些问题,都已不像前两次那样,不再仅是营销或设计一个环节的问题,而是涉及到设计、两个机加工车间、四个装配调试部和多个外协单位的整体性问题,需要对生产系统进行整体性的改革。
  
   对于多品种定制化产品的生产,采用传统的集中计划管理方式,很难有效解决生产的效率问题,在交货期、成本、质量上很难实现较高的竞争力。设计环节引入项目管理,可以看作是在生产系统的局部领域对项目管理的引入,当竞争升级到多要素的综合竞争时,则需要在包括设计环节在内的完整生产领域全面引入项目管理。
  
  四、现代企业本是多项目组织,项目管理提高运行效率自是当然
  
   8、90年代随着项目管理在一般企业内的广泛引用,有人为了在理论上适应对实践现实的理解和解释,开始把原来定义得过于狭窄的“项目”概念进行泛化。这样的做法是不够严肃的,甚至进一步掩盖了现代企业与项目管理之间的必然联系,对实践很不利。现在,我们应该把现代企业理解为多元管理对象的组织体,针对在生产和管理上具有不同特点的工作对象,针对性进行资源的组织和业务管理——即采用以项目管理为基础的组织管理模式,应把这一事实看成是一个非常自然的事情。
  
   最后需要指出的是,一旦按项目进行业务组织和管理,那么,就需要改以流程和部门为基础的管理模式为以项目管理为基础的管理模式。这对于长期习惯于以流程和部门为基础进行组织和管理的大多数企业而言,意味着需要从组织的角度进行必要的变革,构造出适合项目管理需要的组织和管理环境。否则,项目管理就会空有形式——项目组,而项目管理所要求的具体管理内容是无法实现的——以项目为对象的关联业务运行方式、基于项目的业绩管理和基于项目的收入分配、考评等,都不可能离开组织环境而独立运行。比如,不改变岗位工资的收入分配模式,基于项目的收入分配就很难在项目组内实现。现在,很多企业在采用项目管理时,一个普遍的问题正是这样——仅建立了项目管理的组织体系,而未能在业务运行方式、收入分配、考评等管理要素上做出相应的改变,按照上海复斯管理咨询公司诊断时的说法,相对以前的“按部门的集中计划管理”,这样的“项目管理”,只不过是“按项目的集中计划管理”而已。
  
  
  
  
  
  

点评

很赞: 5.0 不太行: 3.0

本帖被以下淘专辑推荐:

  • ·sdhcxny | 主题: - , 订阅: -
遍识天下英雄路,俯首江左有梅郎。
您需要登录后才可以回帖 登录 | 免费注册

本版积分规则